這位象征速度、力量和勝利的希臘女神竟然成為全球第一、最知名的運動鞋和運動服裝品牌，這著實令人驚訝。但耐克的成長故事揭示了這一切是如何走到一起的，以及兩位體育迷如何成為如今最大的運動時尚公司的創(chuàng)始人。
我們喜歡了解成功公司的“幕后”故事，因為從它們發(fā)展的每個階段都有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。耐克早期面臨的挑戰(zhàn)與當(dāng)今許多小企業(yè)面臨的問題相似，但作為一家跨國公司，它們?nèi)绾芜M行營銷和銷售也有一些重要的經(jīng)驗教訓(xùn)值得借鑒。
Nike 是世界上最著名的運動鞋品牌之一。其著名的標(biāo)志、從 Air Force 到 Air Max 一代的標(biāo)志性款式、無數(shù)的聯(lián)名產(chǎn)品都指向一個方向，盡管創(chuàng)始人當(dāng)時并不知道他們創(chuàng)造了一個如此強大的品牌。
您是否知道，如果由創(chuàng)始人決定，公司就不會被這樣命名？或者他們的第一款跑鞋的鞋底是用華夫餅烤盤制作的？如果您對該品牌的故事如何開始以及耐克如何成為當(dāng)今運動服裝市場的領(lǐng)導(dǎo)者感興趣，請繼續(xù)閱讀以了解詳情。
該品牌（或其前身 Blue Ribbon）由菲爾·奈特 (Phil Knight) 和比爾·鮑爾曼 (Bill Bowerman) 于 1964 年創(chuàng)立。奈特有在美國銷售日本制造的跑鞋的想法：他撰寫的一篇學(xué)術(shù)論文表明，他相信分銷性價比高、質(zhì)量上乘的日本跑鞋將有利于打破德國的壟斷。
于是，他于當(dāng)年前往日本與鬼塚喜八郎（后來成為亞瑟士創(chuàng)始人）談判。奈特驚訝于自己被日本人視為嚴(yán)肅的談判伙伴，于是當(dāng)場就為公司取了“藍(lán)帶”這個名字。當(dāng)時，公司的種子資金只有 1,200 美元。
經(jīng)過成功的談判，Tiger 鞋于次年開始出口到美國 - 第一批貨是 200 雙鞋。Knight 和 Bowerman 各自籌集了 500 美元，用于啟動該項目。Knight 在頭兩年利用業(yè)余時間在當(dāng)?shù)睾偷貐^(qū)體育比賽中出售 Tiger 鞋，這些鞋都放在他的汽車后備箱里。到年底，公司賣掉了全部 200 雙鞋，擁有一名全職員工，銷售額達(dá)到 20,000 美元，利潤為 3,240 美元。
從一開始，鮑爾曼就癡迷于鞋子的開發(fā)。作為第一步，他嘗試讓鞋面更輕。1967 年，他用尼龍制作了著名的“馬拉松”鞋款。對于鞋底，該品牌的聯(lián)合創(chuàng)始人以一種相當(dāng)奇怪的方式找到了靈感。鮑爾曼和他的妻子正在吃早餐，這時他在華夫餅機旁驚呼：我找到了！不，那可能沒有發(fā)生，但據(jù)說鮑爾曼的靈感來自他妻子的華夫餅機。然后，他將熱橡膠倒入烤箱，制作了第一雙耐克跑鞋的鞋底（可能還為廚房買了一個新烤箱……）
1966 年，耐克在加利福尼亞州圣莫尼卡開設(shè)了第一家倉庫。隨后幾年，耐克迅速在全國擴張，開設(shè)了一家又一家商店。到 1969 年，該公司擁有 20 名員工，收入為 30 萬美元。兩年內(nèi)，由于華夫餅訓(xùn)練鞋的市場成功，公司擁有 250 名員工，銷售額達(dá)到 480 萬美元。到 1972 年，公司擁有 45 名員工，銷售額接近 200 萬美元。
該組織于 1971 年采用了 Nike 這個名稱。最初，Knight 想將他的公司改名為“Dimension 6”，但最終（幸運的是）一名員工 Jeff Johnson 的想法占了上風(fēng)。Nike 是希臘神話中的勝利之神，因此有了這個靈感。該品牌的標(biāo)志 Swoosh 也是在 1971 年誕生的。它是由波特蘭平面藝術(shù)大學(xué)的一名學(xué)生設(shè)計的，僅花費了 35 美元。這筆錢在今天大約值 234.80 美元，因為 1971 年至 2021 年的累計通貨膨脹率高達(dá) 570.9%。12 年后，她的工作得到了 Nike 的認(rèn)可，當(dāng)時 Nike 授予 Carolyne Davidson 一筆未公開的股票和一枚印有她設(shè)計的 Nike 標(biāo)志的鉆戒。
1979 年，耐克首次在 Tailwind Stride 鞋上采用了 Air Cushioning 技術(shù)。然而，與今天的氣墊鞋不同，當(dāng)時這項技術(shù)創(chuàng)新還未顯露，因為鞋底內(nèi)部內(nèi)置了這項技術(shù)創(chuàng)新。到 20 世紀(jì) 70 年代末，耐克的銷售額達(dá)到 2.7 億美元的頂峰。
人們很容易誤解，認(rèn)為兩位創(chuàng)始人運氣不錯，在一個尚未成熟的市場開始運營。事實是，運動服裝在 Blue Ribbon 和 Nike 之前就已經(jīng)銷售了，事實上，這正是 Bowmann 最初去日本尋找制造合作伙伴的主要原因。
耐克在成為市場領(lǐng)先公司的過程中擁有多個強大的差異化因素：
NKE 首次公開募股于 1980 年 12 月上市，發(fā)行價為每股 10.50 美元。如果您在不重新投資股息的情況下投資 1,000 美元，那么到 2021 年 6 月，耐克的首次公開募股 (IPO) 將為您帶來近 180,000 美元的收益。
當(dāng)我們談?wù)撃涂说倪\動鞋世界時，1984 年是該品牌最重要的里程碑之一。這一年，當(dāng)時 21 歲的球星邁克爾·喬丹簽約。這位年輕的籃球運動員起初不想聽到耐克的消息，更喜歡阿迪達(dá)斯或匡威，但最終決定選擇耐克，于是第一款喬丹 1 就發(fā)布了。從那時起，這款鞋的成功一直沒有減弱，它已經(jīng)成為體育界最具標(biāo)志性的鞋型之一。
可視氣墊鞋誕生于上述 Tailwind 鞋款誕生八年后的 1987 年，由 Tinker Hatfield 和 David Forland 共同設(shè)計，首次亮相于 Air Max 1。這一創(chuàng)新在當(dāng)時是一項重大創(chuàng)新。如今，可視氣墊鞋底繼續(xù)在運動鞋界留下印記，盡管與過去幾十年相比，它的形式更加現(xiàn)代。
耐克故事的下一個里程碑是“Just do it”這句品牌廣告語，由丹·維登于 1988 年提出。據(jù)他所說，他的靈感來自連環(huán)殺手格里·吉爾摩在被處決前說的最后幾句話：“Let's do it!”
1990年5月，東北太平洋發(fā)生風(fēng)暴，6萬多雙耐克鞋落入海中，這些鞋雖然沾滿泥土、貝殼、海藻，但清洗后依然可以穿，發(fā)現(xiàn)這些鞋的漁民們還組織聚會，將鞋子配對。
2000年，他們推出了全新緩沖技術(shù)Nike Shox，而去年推出的Nike Free則試圖通過深肋狀交叉鞋底設(shè)計，讓穿著者獲得赤足跑步的體驗。
2003 年也是該公司成功的一年，他們簽下了科比·布萊恩特和勒布朗·詹姆斯等大牌球星。同年，他們以 3.05 億美元收購了競爭對手之一匡威。除了簽下喬丹，耐克與 Virgil Abloh 的 Off White 合作推出的 The Ten 系列也是運動鞋的一個重要里程碑。
自 70 年代以來，耐克一直投入大量精力打造強大的品牌形象。品牌命名、品牌標(biāo)識、品牌標(biāo)語——它們都是大型營銷機器的一部分，早在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前就為品牌的增長做出了貢獻(xiàn)。在每個十年中，耐克都是營銷領(lǐng)域的先驅(qū)。
該公司在其歷史上曾收購和出售過多家運動服裝和鞋類公司。1988 年，該公司收購了高端鞋類公司 Cole Haan，隨后又在 1994 年收購了 Bauer Hockey。2002 年，耐克從 Hurley International 創(chuàng)始人 Bob Hurley 手中收購了這家沖浪服裝公司。2003 年，耐克以 3.09 億美元收購了匡威。2004 年和 2007 年，該公司收購了 Starter 和足球球衣制造商 Umbro。
隨著耐克在 21 世紀(jì)重新調(diào)整其商業(yè)利益，它開始剝離部分子公司。2007 年，它出售了 Starter，2008 年出售了 Bauer Hockey，隨后又出售了 Umbro 和 Cole Haan。截至 2020 年，耐克僅擁有一家子公司：Converse Inc.
2021 年 2 月，耐克根據(jù)首席執(zhí)行官約翰·多納霍 (John Donahoe) 領(lǐng)導(dǎo)的新戰(zhàn)略重啟收購。該公司收購了總部位于紐約、專注于數(shù)字分銷和機器學(xué)習(xí)技術(shù)的公司 Datalogue。最終目標(biāo)是進一步發(fā)展耐克的電子商務(wù)能力，并充分利用這一領(lǐng)域來推動收入增長。此舉的結(jié)果是，本財年的數(shù)字銷售額增長了近 50%，達(dá)到 55 億美元，減輕了新冠疫情的沖擊。
耐克于 2003 年以 3.15 億美元收購了匡威，當(dāng)時匡威已申請破產(chǎn)兩年。收購時匡威的年銷售額超過 2 億美元。匡威的銷售額約為 2 億美元，因此耐克在 2003 年以 3.15 億美元收購了該品牌，市盈率為 1.6 倍。
16 年后，匡威的銷售額在耐克 2019 財年達(dá)到近 20 億美元。匡威多年來的收入增長了 10 倍，這只是耐克收購這家運動服裝公司對公司來說是一筆絕佳交易的幾個指標(biāo)之一。耐克收購匡威是一次完美的匹配——它幫助其實現(xiàn)了產(chǎn)品組合的多元化，并為耐克的鞋類部門帶來了新的視角。
匡威的收入同比增長 18%，是耐克增長最快的部門之一。這個經(jīng)典運動鞋品牌的銷售額再次跌破 20 億美元，在 2017-18 年創(chuàng)下最低點?？锿匿N售額下降 8% 至 18.86 億美元，低于 2014-15 年的業(yè)績，自那以后，該公司一直未能恢復(fù)正常。公平地說，2018-2019 年匡威的收入有所增加，然而，COVID-19 推遲了銷售。
說實話，耐克并不是并購史上最成功的公司。耐克在 20 世紀(jì) 80 年代開始收購細(xì)分市場的競爭對手，這在當(dāng)時似乎是正確的做法，如今這種思維方式在許多類似規(guī)模的公司中仍然存在。然而，投資者迫使耐克清理其公司組合，因為多年來，收購的所有企業(yè)都沒有帶來預(yù)期的額外收入。
緩慢地進行收購并牢記明確的策略是找到這些合作關(guān)系中的正確價值并最終獲得利潤的關(guān)鍵。
2020財年的收入為374億美元。據(jù)該公司稱，COVID-19疫情是導(dǎo)致收入下降4%的原因。相比之下，2019財年的收入為391億美元。
Nike 的子公司包括 Converse 和 Hurley。Convers 是運動生活服飾和鞋類的制造商、營銷商和銷售商。而 Hurley 則為沖浪者、青少年和年輕人設(shè)計、營銷和分銷產(chǎn)品。
根據(jù)耐克2020財年銷售分布，該公司在以下領(lǐng)域有銷售：
由于公司收入增長、毛利率提高和有效稅率降低，公司 2019 財年的凈收入從 2018 財年的 19.3 億美元增至 40 億美元。公司董事會批準(zhǔn)將股息從每股 88 美分提高至 98 美分。這意味著每股股息從 22 美分增至 24.5 美分，增幅超過 20%。由于 COVID-19 疫情，公司 2020 財年的收入減少了 25 億美元。
運動服行業(yè)競爭激烈。除了 Nike 之外，全球還有多家公司提供運動和休閑鞋類及服裝。該行業(yè)的各個方面都存在激烈的競爭，包括產(chǎn)品供應(yīng)、技術(shù)、營銷、定價、制造成本和客戶服務(wù)。盡管競爭激烈，但 Nike 仍保持領(lǐng)先品牌地位。
耐克面臨的一個主要競爭壓力是其門店的位置。門店的位置對于成功至關(guān)重要，這意味著公司不斷尋找能夠產(chǎn)生最大銷售額的門店位置。無論是百貨商店、零售店、大型體育用品商店還是在線商店，這些業(yè)務(wù)都需要花錢，并且需要爭奪最佳空間。
明星代言的競爭是耐克面臨的另一個競爭壓力。盡管耐克占據(jù)主導(dǎo)地位，但仍有許多公司擁有超級明星代言，這給公司帶來了競爭。阿迪達(dá)斯贊助了 FIFA 世界杯等賽事，并與大衛(wèi)·貝克漢姆等名人簽訂了代言協(xié)議。
除了不斷爭奪最低價之外，耐克還面臨著消費者的壓力，現(xiàn)在消費者可以進入各種各樣的商店，利用現(xiàn)有的技術(shù)找到除了耐克之外更便宜、更好的交易。
就收入、盈利能力、市值、員工人數(shù)等指標(biāo)而言，耐克是絕對的領(lǐng)先者。其收入超過了阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步和安德瑪?shù)氖杖肟偤汀?/span>
2010 年至 2020 年耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬鞋類部門收入（單位：十億美元）
北美市場是耐克最重要的市場之一，2020 年耐克全球收入的一半將來自北美鞋類銷售。品牌知名度、營銷活動以及與賽事組織者、專業(yè)運動員和團隊的贊助協(xié)議極大地推動了耐克的成功。
阿道夫·達(dá)斯勒和魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒創(chuàng)立了達(dá)斯勒兄弟鞋業(yè)公司，后來成為阿迪達(dá)斯和彪馬。兩個廣為人知的運動品牌就是從兩兄弟之間的分歧中誕生的。阿迪達(dá)斯每年的銷售額為 200 億歐元，品牌價值為 165 億美元，是歐洲最大的體育用品公司，也是僅次于耐克的全球第二大體育用品公司。2020 年，阿迪達(dá)斯在全球擁有 62,285 名員工。與耐克一樣，阿迪達(dá)斯以其鞋類而聞名，而耐克的競爭對手阿迪達(dá)斯在 2020 年通過鞋類業(yè)務(wù)創(chuàng)造了近一半的凈銷售額。
過去幾年，耐克的增長速度比阿迪達(dá)斯更快。過去五年的平均增長率為 6.5%。兩家公司都投入了大量資金營銷其產(chǎn)品。耐克約 10% 的銷售額用于營銷，預(yù)算高達(dá) 38 億美元。
到 2020 年，彪馬預(yù)計其 75% 的綜合收益將來自歐洲和美洲。自稱是“藍(lán)山”的阿迪達(dá)斯已與塞爾吉奧·羅西、亞歷山大·麥昆和蕾哈娜等名人合作，為其設(shè)計增添了更多前沿、創(chuàng)意和獨特性。
許多初次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家認(rèn)為，他們所在的市場根本沒有競爭，但事實并非如此。耐克并沒有立即開始創(chuàng)新，也沒有在研發(fā)上投入數(shù)百萬美元，而是尋找可以成為收入來源的機會。
盈利后，該公司投入巨資打造品牌、產(chǎn)品和整體客戶體驗方面的強大差異化。耐克故事的一個重要教訓(xùn)是，在為未來投資做準(zhǔn)備的同時，效仿已經(jīng)成功的公司創(chuàng)造收入來源非常重要。
Nike 在線提供 643 種產(chǎn)品，生產(chǎn)約 500,000 種不同的產(chǎn)品款式（尺寸和顏色不同）。該公司為女性、男性和兒童提供產(chǎn)品。主要產(chǎn)品類型包括：
● 鞋子
● 服裝
● 配飾和設(shè)備
Cortez 是耐克的第一款跑鞋，被認(rèn)為是該品牌成功的關(guān)鍵。這款運動鞋是耐克聯(lián)合創(chuàng)始人兼奧運田徑教練比爾·鮑爾曼的心血結(jié)晶，他認(rèn)為跑步者需要一雙比當(dāng)時的鞋子更舒適、更耐用的鞋子。1972 年奧運會后，他的主張得到了證實，因為成功不僅體現(xiàn)在大多數(shù)運動員都信任這款鞋，還體現(xiàn)在首年銷量增長了 100%。
作為一款跑鞋，Cortez 除了 1972 年的成功之外，并沒有什么輝煌的歷史，但它經(jīng)歷了一次復(fù)興，并如其所愿，在流行文化中留下了自己的印記。西海岸傳奇人物 Dr. Dre 和 NWA 的 Eazy-e，以及 1991 年在超級碗上穿著 Nike 首款跑鞋表演的著名歌手 Whitney Houston，都為這款鞋注入了新的生命。
第一款 Air Max 由 Nike 于 1987 年推出。這款鞋的創(chuàng)意來自 Tinker Hatfield，他最初是公司的建筑師，負(fù)責(zé)設(shè)計辦公室和商店。Nike Air Max 鞋以中底和鞋跟區(qū)域的緩沖而聞名，大多數(shù)款式的外側(cè)都可以看到這種緩沖：該設(shè)計基于 1978 年 Nike Air 的鞋底解決方案，由專家進一步開發(fā)。
自 1987 年以來，該公司已發(fā)布了眾多款式，總共超過 50 種，例如 1980 年代的 Air Stab 和 Air Max Light，以及 2000 年推出的 Air Max Turbulence。多年來，耐克 Air Max 鞋的獨特緩沖功能略有變化。1993 年的款式是第一款在鞋跟和鞋側(cè)配備緩沖功能的鞋，而 1995 年的款式現(xiàn)在在鞋前部配備緩沖功能。1997 年的款式是第一款配備全緩沖功能的鞋。
2006年，Air Max 360面世，Max Air緩震貫穿鞋身中底；同年，三款人氣經(jīng)典款Nike Air Max 90、Nike Air Max 95、Nike Air Max 97改版，將原有的鞋底換成了360。
耐克首次進軍滑板界時，至少可以說不受歡迎。然而，通過努力和堅持，他們打造了 Nike SB 子品牌，專門為滿足滑板愛好者的需求和生活方式而設(shè)計。還有 Nike 6.0 系列，該系列現(xiàn)已停產(chǎn)，但在 BMX 騎手當(dāng)中更受歡迎。讓我們回到滑板愛好者的話題：美國滑板運動員 Stefan Janoski 于 2009 年與該品牌簽約，并發(fā)布了以他的名字命名的第一款鞋。這款鞋的優(yōu)點是簡單、百搭且價格實惠。
這款鞋與榜單上的其他鞋子相比略顯突出，因為與其他鞋子不同，我們可能不會在街上看到很多這樣的鞋子。未來也不會這樣，因為這已經(jīng)成為過去了！這款以《回到未來》電影為靈感的鞋子分別于 2011 年和 2016 年發(fā)布過兩次，而且兩次都是限量版，2011 年生產(chǎn)了 1,500 雙，2016 年僅生產(chǎn)了 89 雙。因此，這款鞋子的價格也比一輛會飛的 DeLorean 更貴，第一批售價約為 10,000 美元，第二批售價約為 25,000-30,000 美元。
Air Force 1 是耐克有史以來最受歡迎的產(chǎn)品，包括所有運動服裝。以美國總統(tǒng)乘坐的飛機空軍一號命名?！癠ptowns”指的是最初由內(nèi)城區(qū)年輕人穿著的 Air Force 1，尤其是紐約上西區(qū)哈萊姆區(qū)的居民。
這款鞋于 1982 年推出，并于 1984 年迅速停產(chǎn)。1986 年，這款鞋重新推出，并采用新的草書 Nike 標(biāo)志，并在后跟底部添加了 swoosh 標(biāo)志。雖然 Air Force One 側(cè)面板上的原始縫線在現(xiàn)代版本中已不復(fù)存在，但自 1982 年問世以來，這款鞋幾乎沒有什么變化。該公司自此生產(chǎn)了 1,700 種配色，每年的銷售額估計為 8 億美元。耐克此前因供應(yīng)限制而禁止一些零售商在線銷售 Air Force One，但這一禁令現(xiàn)已解除。
雖然限量版發(fā)行和獨家合作可能讓 AF1 享有盛譽并擴大了其對年輕一代的吸引力，但正是單色配色讓運動鞋迷們一直對它感興趣。
耐克選擇了一條開拓性的產(chǎn)品設(shè)計、定價和零售策略之路，慢慢地建立了一個強大的產(chǎn)品組合，而這些產(chǎn)品組合遠(yuǎn)不止跑鞋。該公司只有通過不斷的測試、調(diào)查、與客戶面對面的交談（也就是收集市場知識）才能做到這一點。遵循這條道路，在滿足明確需求的產(chǎn)品或服務(wù)上建立你的增長引擎。
克鞋幾乎全部在美國以外生產(chǎn)。中國和越南是耐克鞋的主要生產(chǎn)國，占全球總產(chǎn)量的 36%。耐克鞋的 22% 在印度尼西亞生產(chǎn)，6% 在泰國生產(chǎn)。耐克共有 785 家合同工廠生產(chǎn) 500,000 種不同的產(chǎn)品，雇用了 100 多萬名工人。耐克的合同工廠雇用的女性比男性多得多（在中國，77.4% 的工人是女性，在越南，這一比例為 80.3%）。
耐克是首批完全外包制造的市場參與者之一。通過這一策略，有幾個因素促進了成本節(jié)約：
耐克將制造業(yè)務(wù)外包到勞動力極其廉價的發(fā)展中國家。
雖然幾乎所有 Nike 國家都生產(chǎn)服裝，但鞋類僅在亞洲和拉丁美洲生產(chǎn)（共計在 14 個國家/地區(qū)，共有 623,000 名工人）。
耐克公司的血汗工廠丑聞可以追溯到 20 世紀(jì) 70 年代。該模型建立在尋找最低勞動力成本的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致童工和剝削。杰夫·巴林格于 1991 年發(fā)表了一份報告，詳細(xì)描述了工人惡劣的工作條件和不足的工資。
銷售額的下降是由于強迫勞動導(dǎo)致的品牌負(fù)面形象。耐克不得不重新評估其業(yè)務(wù)并專注于道德，而不是繼續(xù)宣傳其模式的競爭性質(zhì)。該公司堅決否認(rèn)過去所有關(guān)于工廠虐待的指控，稱其對供應(yīng)商的工廠幾乎沒有控制權(quán)。自 2002 年以來，耐克一直對其工廠進行審計，以確保工人的安全和健康。
Nike 美國配送中心共有 6 家，其中 4 家位于田納西州孟菲斯，2 家位于印第安納州印第安納波利斯和田納西州代頓。后者的配送中心由第三方物流供應(yīng)商運營。截至 2019 財年末，共有 67 家配送中心位于美國境外。
耐克率先將生產(chǎn)流程外包，從而獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。耐克的鞋類生產(chǎn)在亞洲和拉丁美洲國家進行，這些國家的勞動力比美國便宜得多。
雖然這種商業(yè)模式在最初的二十年（從 20 世紀(jì) 70 年代到 90 年代）為公司帶來了經(jīng)濟利益，但當(dāng)公眾了解到這些工廠的惡劣工作條件時，耐克的聲譽受到了嚴(yán)重?fù)p害。
耐克生產(chǎn)模式的關(guān)鍵啟示在于，雖然外包可以帶來經(jīng)濟效益，但必須確保生產(chǎn)出的質(zhì)量始終如一且可持續(xù)，同時工作環(huán)境也符合當(dāng)今的標(biāo)準(zhǔn)。
非常強大的營銷策略是耐克成功的一部分。在體育用品行業(yè)，耐克是排名第一的品牌，也是全球第 14 大最有價值品牌。為了取得成功，耐克通過情感營銷和名人代言投資打造品牌，開發(fā)具有市場領(lǐng)先技術(shù)的產(chǎn)品，并進行戰(zhàn)略收購。
新成立的廣告公司 Wieden+Kennedy (W+K) 在 1982 年紐約馬拉松比賽期間制作了前三支耐克全國電視廣告。作為第一家兩次獲此殊榮的公司，耐克在 1994 年和 2003 年的戛納廣告節(jié)上被評為年度最佳廣告媒體。耐克在 2000 年和 2002 年均獲得了艾美獎最佳廣告獎。
該公司是最早采用在線營銷工具和技術(shù)的公司。由于新的電子商務(wù)戰(zhàn)略，營銷也正在大力向數(shù)字化轉(zhuǎn)變。
耐克強大的在線影響力由以下幾個要素構(gòu)成：
故事始于2017年，當(dāng)時該公司推出了一項名為“消費者直接進攻”的新戰(zhàn)略，專注于通過世界各地的應(yīng)用程序、網(wǎng)站和官方商店等各種數(shù)字門戶與客戶建立直接關(guān)系。
2020 年 6 月，首席執(zhí)行官約翰·多納霍 (John Donahoe) 采納并重新構(gòu)想了這一戰(zhàn)略，他推出了一項名為“消費者直接加速”的全新改進戰(zhàn)略。
其核心內(nèi)容包括三個部分：
這一新策略是耐克自 2020 年 6 月以來的一次突破。它不僅穩(wěn)定了股價，還給投資者注入了信心，鼓勵人們購買更多股票，從而進一步推高了股價——甚至在一定程度上抵消了全球疫情帶來的下行壓力。
雖然耐克的營銷預(yù)算幾乎是無限的，但您也可以采用其“質(zhì)量重于數(shù)量”的方法，創(chuàng)造引人入勝的故事，讓您的公司形象在市場中脫穎而出。
據(jù)報道，自 2018 年以來，耐克一直致力于消除招聘中的偏見，并試圖平衡公司內(nèi)部的性別比例。通過啟用盲目簡歷審查和取消薪資歷史收集，該公司開始在招聘流程的關(guān)鍵階段消除偏見。此外，所有員工都將接受有關(guān)無意識偏見的強制性培訓(xùn)。
該公司意識到，如果想保持市場領(lǐng)先地位，就必須更新招聘方法。作為這一過程的一部分，2010 年代下半年，多位高管職位發(fā)生了變化。
由于耐克在全球擁有 477 家工廠，并在 49 個國家設(shè)有辦事處，因此制定有關(guān)薪酬平等的內(nèi)部規(guī)定非常重要。今年 4 月，為耐克和其他公司生產(chǎn)鞋子的裕元工業(yè)集團東莞鞋廠發(fā)生了中國大陸有史以來最大規(guī)模的罷工之一。連續(xù) 20 年來，該廠工人的工資一直被嚴(yán)重壓低。
全球范圍內(nèi)，越來越多的企業(yè)意識到性別平衡、薪酬平等和公平對待員工不僅僅是簡單的言辭。只有擁有強大的忠誠度、強大的員工保留率和公正的招聘政策，公司才能蓬勃發(fā)展。
多項研究證實，致力于實現(xiàn)各級員工性別平衡的組織成功率更高。耐克正在改變其有偏見的流程，這是最重要的收獲之一。不幸的是，還有很多工作要做，因為在 2021 年初，女性僅占首席執(zhí)行官的 5.8%，財富 500 強公司高級管理人員和經(jīng)理中的女性僅占 26.5%。
為了實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)，耐克采取了獨特的方式處理其市場、產(chǎn)品、制造和營銷。鮑爾曼和奈特的清晰愿景使公司從一開始就蓬勃發(fā)展。它從日本鞋類經(jīng)銷商成長為美國強大的運動服巨頭，在各個方面引領(lǐng)和開拓市場。隨著商業(yè)迅速轉(zhuǎn)向在線，耐克在未來十年面臨的挑戰(zhàn)和機遇將有所不同，他們已經(jīng)通過新的直接面向消費者的戰(zhàn)略做好了準(zhǔn)備。
正如菲爾·奈特完美總結(jié)的那樣，“最終，我們希望耐克成為世界上最好的運動和健身公司。一旦你這么說，你就有了重點。你不會最終做出翼尖產(chǎn)品或贊助下一場滾石樂隊世界巡演?！?/span>
標(biāo)簽：耐克品牌 品牌 運動服裝品牌 了解市場需求推動增長 市場領(lǐng)導(dǎo)者 品牌廣告語 了解定位 超級明星代言 零售策略之路 產(chǎn)品設(shè)計 品牌負(fù)面形象 強勁營銷策略 價值品牌 耐克廣告 電子商務(wù)戰(zhàn)略 耐克設(shè)計 經(jīng)營品牌 品牌產(chǎn)品包裝設(shè)計公司
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